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创业公司如何高效的进行产品研发管理

发布时间:2020-09-09 07:31 点击数: 【字体:

  天下武功无坚不破,唯快不破。在瞬息万变的移动互联网领域,创业公司要想在巨头的夹缝中求生存,仅靠一款出色的产品是不够的,高效敏捷的研发能力才是公司生存与发展的关键。高效的研发模式包括如何确定开发项目,如何把控项目进度,如何驱动产品一代代完善以及如何调动员工的积极性等。通过对豌豆荚的访谈,让我们来看看这家被称为中国最具硅谷范的移动互联网公司在做产品研发的过程中是如何进行高效管理的。

  在豌豆荚的整个研发过程中,立项称为Product Brief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1-2页的文档,然后和执行团队进行评审,如果评审通过,立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容:

  5.该项目对豌豆荚的利益点;如果不做该项目,哪些竞争对手会做,对竞争对手的利益点;

  对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从Google引进的OKR体系(Objectives & Key Results,目标与关键成果),这跟传统的KPI(Key Performance Indicator,关键绩效考核)稍微有些区别:

  1.OKR首先是沟通工具:豌豆荚共有300多人,每个人都要写OKR。为了便于沟通,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到CEO的这个季度最重要的目标是什么,HR团队这个季度的目标是什么。

  2.OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

  3.OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

  4.目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚,OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。

  5.通过月度会议Review,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

  6.通过季度会议Review,及时调整OKR:互联网的变化非常快,所以豌豆荚每季度有一个OKR的review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

  ●目标(Objectives):发布有影响力的新功能,将XXX产品做成用户可以每日使用的产品。

  1.任务/进度勤同步。整个公司所有人的calender,包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上,如果某个项目工期非常紧,就必须进行更多的沟通,确保每一个环节都没有问题。

  4.周会(Weekly Report):每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报,汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。

  5.数据系统:MUCE是豌豆荚的数据系统,上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE的数据能够用来验证产品的假设、方向等。

  项目是由一个个具体的人来执行的,所以带团队非常重要,在人员管理上,豌豆荚有三个基本原则:

  1、Re-Organization &换组:公司鼓励员工换组,每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格,每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与OKR挂钩,公司鼓励员工挑战难度、超越优秀,低Level的事情做不到优秀会被惩罚,做事不及格也会被惩罚。

  2、One on One:在带人方面,One on One非常重要。One on One指的是每个团队的manager需要定期(最佳间隔是每周一次)与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚,manager首先是一个教练,应该帮助自己团队的成员成长。通过One on One,manager需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰,分享职业规划,帮助他们正确地处理问题,更好地实现个人成长。

  3、个人OKR和Performance体系:每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分。每半年公司会进行一次Performance Review,主要是review员工过去半年的绩效,并根据Performance Review的结果变更Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,在豌豆荚,所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的,如下图所示。这个对于很多公司来说是不可想象的,豌豆荚为什么要这么做?因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

  1、激发兴趣:Hack Day,是豌豆荚一个特殊的节日,开始于2010年,类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周,产品设计师和工程师们3-5人组成一队,在连续48小时的时间里,充分展现工程团队的创意和想像力,完成一些比日常开发更geek、更有趣的东西。

  豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战,也会设计一些特别有特色的奖品,历史上2012年提供的是苹果刚出Macbook Retina,2013年是Google Glass,2014年则是程序员最爱的Herman Miller顶级座椅。

  在历史的Hackday中,有不少作品最终都成了重要产品对外发布,比如MUCE、豌豆洗白白和IAS(应用内搜索),都成为了豌豆荚极具特色的产品。

  2、控制兴趣:Polish Week,让公司慢下来,对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中,我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后,第4周通常是Polish Week。在Polish Week的这一周,豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发,而主要是对现有的产品和服务进行打磨,解决一些细节问题和小bug,譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个Polish Week会解决产品中各种Bug大约200个。

  过去几年豌豆荚做Windows版的时候,尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏,整个模式跟Chrome比较像,有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新,客户端会慢一点,现在大概是两周一个版本,如下图所示:

  在开发节奏上,前两周的时间用于开发,然后截取分支准备发布,接下来两周进行测试,同时进行另一个开发,每一个迭代都控制在两周之内。相对而言,服务端的发布比较好操作,可以做很多的回归测试和自动化测试,不太需要手工的测试来做发布,但是Windows和Android都会有一些Beta的发布,在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境,所以在release之后的过程中一般会抽样1%、5%、10%这样一个节奏来做验证,主要是看某些指标是否达标。

  这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后,测试发现根本测试不了,有很多很多的Bug,工程师只好利用第二个研发周期去修Bug,然后又会影响第二周期的开发,这样问题越来越多,就会导致流程很难进行,然后进入恶性循环。为了解决这个问题,首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应,同时要求Master分支必须是可用的(比如某人提交了代码跑不起来,或者没有经过测试,给其他同事带来了阻碍,就会被要求请全团队喝咖啡)。其次加强单元测试和回归测试,确保每个迭代的研发质量是可控的,后面的测试主要是回归和校验,减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后,再跑到两周、一周的节奏,整体来看,差不多用了半年的时间,豌豆荚就完全跑顺了这个流程,想快可以快,想慢也可以慢。

  听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的,那么产品经理呢,也吃青春饭吗?

  人人都是产品经理()是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立9年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。

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