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研发管理和项目管理有哪些痛点?

发布时间:2020-09-08 07:24 点击数: 【字体:

  任正非有句名言:钱分好了,管理的大部分问题就解决了。我对此深表同意,可问题是,怎么能分好钱确实非常考验能力、经验和智力的。研发之难,恰恰难在无法KPI化工作本身,所有那些试图KPI化工程师和码农的做法,最终结果都啼笑皆非、面目可憎、吃力不讨好。在我过去经历,还有客户实际的研发管理里,试图KPI化研发工作一直是不同团队努力的尝试,包括和不限于以下方式:

  这些看起来可以数字化的指标,除了证明研发管理者通过偷懒的方式做绩效考核外,可以说毫无价值,也无法给公司和组织带来正向的激励。

  2、离代码很近,离用户很远另外一个现实且无奈的问题是,工程师和产品经理好像是在象牙塔里做产品和研发,和用户往往离得太远太远。这种问题带来的伤害可能远比其他事情来得更加彻底,但本质上这是研发规则上没有解决好的问题,导致工程师本身并没有任何的目标和动力去贴近用户和客户场景。

  我们常常说要做用户喜欢的产品,但那些反人类智商的产品,往往是产品经理和工程师合谋的结果。如果说研发管理的目标是提高效能,那么首先同步研发团队朝着统一的目标,就是效能管理最重要的第一步。

  因此,以什么样的制度去驱动研发抬起头来看客户场景,是一切研发管理的核心工作之一。

  3、跨部门战争频发因为低头干活,所以往往研发团队的目标和业务团队的目标并不是一致的,研发体系和业务体系的跨部门战争,简直罄竹难书:

  这种剪不断、理还乱的关系,是很多公司的普遍现象。因为跨部门的不理解,必然带来团队之间的内耗,信息的折扣和效率低下自然产生。而更重要的影响是跨部门战争造成对客户服务与理解的偏差与推诿,没有任何公司或者团队能在一个不流畅的环境下成就对客户的100%满意度。解决方案其实很简单,核心是构建一个开放、自学习、自驱动的组织文化和仪式感,这是打造高效研发团队最内核的基础。如下图:

  关于制度管理题主可以去看一篇文章:《百人研发团队的难题:研发管理、绩效考核、组织文化和OKR》。

  而工具化,现在市面上有很多管理工具可以解决企业的管理问题,工具的核心价值,不是仅仅通过工具提高效率,更重要的是,利用工具修好水渠。

  研发团队本身的管理、绩效、工作流程有很多可以水渠化的事情,所以用一个好的工具能够最有效的帮助研发团队修好水渠,然后达成团队的目标。

  推荐题主可以试试:Worktile。核心原因是对研发团队而言,Worktile能够帮助解决的主要是以下两个方面:

  1. 通过Worktile项目管理(Scrum和Kanban)驱动敏捷研发全流程目前已经有几十万团队通过Worktile协同工作,其中研发团队占比是最高的,源于我们提供了对敏捷全流程的完整工具链支持,以及更好的产品体验:

  落地敏捷,需要能够支撑全流程的简单工具,Worktile为你提供了所需的一切。

  2. 通过Worktile OKR工具落地OKR的执行Worktile是国内首家将OKR落地到工具化的产品,为团队执行OKR提供了更好,更方便,更数据化的支持,主要包括:

  OKR是个简单的方法论,工具本身并不复杂,但自动化方式显然好过Excel共享方式带给团队的价值。这些都是Worktile已经修好的水渠,你只需将水引入即可。Worktile还除了研发管理,当然也可以做项目管理,题主可以去【Worktile官网】看看。

  今天想站在企业数字化转型大趋势这个宏观角度来谈一下研发项目管理的痛点与难点,希望可以给题主带来一些改善的思路与方向。

  1.大多数企业的研发部门都开始践行和实施DevOps,核心是用敏捷和精益去做团队与项目的管理;

  在以上两个大的背景前提下,企业研发项目管理常常要面对以下几个方面的困窘:

  1.很多实施敏捷和DevOps转型的企业只是停留在了工具层面,并没有领悟企业敏捷化转型的本质意义

  现在很多企业包括互联网企业在实施DevOps的时候仍然只是想通过一些列基础设施和工具平台去操作,这样的理念其实还是还停留在工具层面。强调工具平台如何为开发平台赋能,或者降低开发人员的门槛,亦或是仅仅把现有的一些研发制度绑定在DevOps的研发平台上,以期降低研发成本,提升协调效率。而靠着价值观和实践主导下来的DevOps却极为少见,而正确的研发管理价值观是跨部门协作的以客户为中心的以价值流为中心的价值观。包括基于DevOps为中心的核心的自动化、分享、度量的文化产生的一些实践。因为工具能解决的问题是有限的,最重要的是企业端到端的价值流企业有没有被看到。很多企业内推动DevOps的管理层和决策者思想认识程度并没到这个高度。

  2.以资源为中心的研发管理会逐渐成为企业IT团队甚至整个企业的业务发展瓶颈

  新的研发管理方式包括如大规模敏捷框架和精益的引入开始强调基于客户的价值流去进行管理的理念,注重客户的体验,以客户为中心去进行管理。而以往以资源为中心的研发管理就成为一种瓶颈。什么是以资源为主导的管理,举个例子:比如说在一个企业内的IT部门往往是以「客户系统,或者用户订单系统」等为单位去划分技术团队的,这样很容易会造成人员技能的单一化。这样的管理模式下,都是要看企业有什么样的资源,是基于资源去管理的,弊端就是并没有思考怎么去面向客户管理研发资源。研发人员在这样的状态下就会逐渐变得不太关心客户是怎么想,这就是为什么很多企业实施敏捷之后,却还是做出了一堆烟囱式系统。企业中还会在这种管理模式下出现很多赛马现象,浪费了很多资源。

  现在许多研发管理人员的理念里面还是把云平台作为一个线上的机房。并没有将云平台通过SaaS、PaaS、IaaS层与DevOps有机的结合起来,变成一种新的编程模型或者计算模型。基于原有的面向对象的模型和有限的小规模企业中所使用的模型遇到了大型的,分布式的和高并发的环境就慢慢就无所适从。此外,很多企业在做研发管理的时候对应人员的技能并没有很到位。随着科技领域的迭代发展,接下来可能会更多的一站式的基础设施,包括研发的环境更加轻量级使每个人都可以做开发者或从业人员还有更低的门槛,这一趋势反而会加重上述现象。

  那么面对上述大背景和痛点难点,我们应该采取怎样的策略去加强我们的研发管理能力呢?

  首先任何变化的前提都是转变思想,以大规模敏捷管理领域的经典管理理念SAFe为例,它强调跳出IT的范畴来思考整个企业的问题,研发管理和项目管理的痛点其实根本上是来自企业管理或者说业务管理的痛点,两者无法割裂,所以研发团队的管理者想要在根本上跨越这些痛点,首先要具备跳出IT范畴的思考方式。

  以上的这些内容只是站在宏观角度做了一些分析,并没有给出非常具体的解决方案。无论是为了顺应企业数字化转型趋势给企业带来的研发管理挑战,亦或是敏捷化管理已经逐渐普及的当下,各个行业领域的企业都会面临着大体类似但是细节上又千差万别的问题与痛点。而想根本上解决这些问题,无他:从企业高层管理人员到基层负责人都需要进行思想上的转变与管理方式转变,此外还要配合对新技术理念与新工具的不断尝试与磨合。

  最后还是推荐一下ONES 企业级研发管理工具,为中大型企业提供项目进度管理、项目集管理、知识库管理、测试用例管理、持续集成与交付管理等覆盖产品开发全生命周期的研发管理能力。致力于为企业级客户提供更加安全、稳定、优质的服务,ONES 不仅通过了CMMI 3 级认证、可信云评估,还获得了 ISO 9001、ISO27001、ISO20000等多项国际标准化组织认证。目前 ONES 已经为招商基金、人民日报新媒体中心、康佳电子、传音控股等各个行业和领域的领军企业提供企业级研发管理解决方案,助力企业更好更快发布产品。

  正好之前做《禅道项目管理软件使用培训》里面有专门一个ppt讲到项目管理常见的一些问题,供大家参考:

  负责项目管理的人在实施过程中,会碰知到各种各样的问题,有些问题很好解决,有些问题很难解决,我们一般将很难解决的问题称为管理的痛点。痛点有哪些取决于不同企业和项目的实际,不能说你的痛点就是别人的痛点,所以,只能列出几个道主要的、带有共性的痛点供参考。

  1、策划不足。前期策划和分析不充分,急于上马或行动,在实施过程中发现很多方面没有具体的指导方法去解决,临时停下来再去找方法。

  2、风控意识。没有进行风险分析和失效模式分析,出了问题后不知怎样才能够将损失降到最低。

  3、执行专力。有完整完善的方案,还必须有强有力的执行,执行才是策划结果的保障。

  4、进度跟踪。所有项目都应该有一个进度跟踪表,并且公示,让所有人都能看到,才能让项目参与人了解自己该干什么?下步该计划什么。没有跟踪表或没有公示跟踪表,所有人都是盲人,问谁都不知道,这个现象最普遍,也是最大属的痛点。

  合理并且有效地运用研发管理工具,不仅可以让我们工作井然有序地进行,还能最大程度保证项目目标的达成。CORNERSTONE提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

  1、甲方爸爸是上帝,什么合同,需求范围都不重要,要认清谁是上帝最大。所以把甲方爸爸灌趴下比产品质量还重要。否则你的产品就是能上天,也让你验收不了。

  2、所有的计划,管理手段等等有效性仅限于本周,下周的计划可以说说,再下周的计划大家谈谈即可别当线、产品经理要多花点心思在如何抄上面,要把美国、英国、德国的产品标准质量挂嘴边,两个目的,1)美帝的产品都只能做到这样,你要觉得我设计的不好,有本事你来啊,2、我比他们做的还要好。

  4、 项目经理吗,我觉得你要学学中国的传统文化,鬼谷子的那一套最好能应用的得心应手,你在人群中穿梭,拍不了马屁,当不了孙子,你的项目就自己干吧。

  5、产品经理的PPT 一定要做的好,只有图没有文字的那种,一张PPT 能从宇宙大爆炸讲到科技赋能的那种;老板看开心了,才会给资源,没有资源的产品经理,你的产品就只是原型图还是过期作废的。

  6、所有的甲方都有内部斗争,特别是大型项目参与的甲方部门都很多,做项目经理的要站好队伍,乙方是甲方斗阵最好的武器,你都当武器了,想两头好会被鄙视的,所以认准将来能赢的那一方。

  相信学过PMP和产品研发的人都有感觉,书上说的框架体系、理论和实践都很好,很有借鉴性,但真的应用到实践中,总是会有疙疙瘩瘩的。这里面有企业文化的原因、有个人利益的原因、有管理层重视程度的原因等等吧,

  怎么评价代码质量好坏?bug少?bug少也可能是没发现啊,有些模块用的少,自然bug就少。每个公司都有一套代码规范,是否按规范执行了?执行的好就能说明代码质量高吗?也未必啊,因为逻辑很重要,拆分很重要,能够改的动也很重要。

  复杂度高的自然需要水平高的人搞定,但是怎么能量化复杂度?有些东西看着简单,实际上逻辑并不简单,只是你没看到冰山下的冰块。如果让经验丰富的人去衡量,一个公司能所有的都找一个人吗?不可能。但是如果多个人,就会有对复杂度认知的问题,大家的衡量标准可能不那么一样,如何能给予公平合理的评价?工作效率其实和复杂度是一样的问题。

  以上观点是基于目前我所从事的工作为toB的企业管理软件而提出,不代表其他。

  1、新成员培训成本高,规范文档及培训不足,导致开发部分质量不佳,经常需要返工。

  最终就导致了一个问题,天天逼他们加班,还是做不好。大家都苦大仇深的。。。

  首先,我们当然要做好同事的思想工作。告诉大家,上这个系统,我就不用天天来麻烦大家了,大家跟着自己的节奏,自己做就行。(其实程序员都很不喜欢被人打扰,那就上系统吧)

  1、所有的研发管理者,要求他们把所有的开发文档,接口文档等信息全部上传到系统的WIKI,便于所有同事查阅。

  2、每周末,各组长需要召开协调会议,并进行工作分配。把定好的工作录入到系统里,所有的员工一旦同意这个工作量,就必须完成目标,不得拖延。(再也不用我一个个的去跟进工作效果了,没达到就扣钱,再达不到就走人。一切都公开透明)

  3、所有的工作一旦完成就会提醒,并且开启分配下一个工作,完成工作需要录入工时和完成情况,我很方便就可以查看到所有人的完成情况,如果延期,那也会被「记录在案」,到时候直接影响他的绩效。

  4、前后端的工作任务,可以通过系统进行「关联」,这个时候一旦后端完成了开发,前端这边可以立马收到通知。

  5、整个平台搭建好以后,老板也可以轻松的通过平台来看到每个人的工作情况了。老员工,在也不能当面一套,背地里一套了。每个人的工作量都是经过评估的,我也不跟你讨价还价,跟着来就行。不服找老板,哈哈~

  经过了这一系列的调整之后,果然,后续项目团队好带很多,再也不用把精力放在一些,无关紧要的事情上。更多的可以去协调困难和攻坚的工作。

  我们现在在用的平台是CORNERSTONE项目管理,如果大家有好的平台也可以欢迎交流交流噢~

  2、风控意识。没有进行风险分析和失效模式分析,出了问题后不知怎样才能够将损失降到最低。

  3、执行力。有完整完善的方案,还必须有强有力的执行,执行才是策划结果的保障。

  4、进度跟踪。所有项目都应该有一个进度跟踪表,并且公示,让所有人都能看到,才能让项目参与人了解自己该干什么?下步该计划什么。没有跟踪表或没有公示跟踪表,所有人都是盲人,问谁都不知道,这个现象最普遍,也是最大的痛点。

  至少对于大多数中小型公司来说,项目管理的痛点是缺少符合实际的流程和规范,以及遵守制度的意识和勇气。

  1。配合不到位,导致效率低下,经常会出现部分岗位成员由于前置任务没有完成,导致无事可做。

  研发目的和结果是最直接要求,是最致命的。行业不同,研发管理难度不同。研发首先是立项,申报,修改,批准。其实和原有目标或目标变化带来不确定性,完成管理起来出现,拖后,延迟,以及完不成。比如外部环境变化,别人研制出来了,你成老二了,后续就是加快进度。或者大规模上市好几家企业产品,那后续研究有可能取消。

  项目管理也是目标变化,导致周期长,回款,项目验收结果等等。优秀,良好,合格,差,导致赔钱。

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